受注件数を増やせ、と言われ続けている。だが現場の感覚では、訪問できる数も追える案件の数も、すでに上限に近い。人を増やす話はそう簡単に通らず、同じ人数で件数を倍にする方法も存在しない。そこで目は単価へ向かうのだが、思いつく手は値上げの一つしかない。そして値上げは、既存顧客との関係を考えれば軽々しく切れるカードではない。こうして単価の話は、多くの組織で「いつかやる課題」のまま放置される。
結論から言う。受注件数を増やすのは人と時間がかかるが、単価は設計で動く。しかも値上げだけが手段ではない。1件あたりの金額を決めているのは提供範囲と契約期間と相手の階層という3つのレバーであり、同じ商材・同じ価格表のままでも、この3つを組み替えれば単価は変わる。逆に言えば、単価が低い商談には低くなる理由が必ずある。範囲が狭いか、期間が短いか、話している相手の決裁権が小さいかだ。値上げは、この3つを使い切った後に検討する最後の手段である。
本記事では、(1) 単価が決まる構造を3つのレバーに分解し、(2) 範囲・期間・階層のそれぞれをどう動かすかを具体的に示し、(3) 自社の受注実績から単価が低い商談を機械的に洗い出すAIプロンプトまでを用意した。読み終えれば、価格表を書き換えずに単価を動かす手が3本、手元に残る。
なお、当メディアのアップセルをAIで設計する深耕術は、既存顧客に追加で買ってもらう深耕の話を扱った。本記事が扱うのは、新規・既存を問わず1件あたりの単価がどう決まるかという構造の話である。深耕が顧客の中で金額を積み上げる作業なら、本記事は商談1件の設計そのものを組み替える作業だ。
単価が決まる構造
結論。単価は交渉の結果ではなく、提案の設計の結果だ。商談の最後の価格交渉で動く金額は、たいてい端数の調整にすぎない。それ以前の段階、つまり何をどこまで、どれくらいの期間、誰に対して提案するかを決めた時点で、その案件の単価の上限はすでに確定している。
理由は単純である。単価とは提供する価値の量に対する対価であり、価値の量は範囲と期間で決まる。そして、その価値を評価して金を出す判断をするのは、相手の組織の中の誰かだ。範囲が狭ければ対価は小さく、期間が短ければ総額は小さく、判断する人の裁量が小さければ出せる金額も小さい。この3つが単価の天井を作っている。
3つのレバーを、下がる条件・上がる条件・営業の具体的な動きに分けて整理する。
| レバー | 単価が下がるとき | 単価が上がるとき | 営業がやること |
|---|---|---|---|
| ①提供範囲（どこまでやるか） | 商品そのものだけを納め、導入後は相手任せにしている | 導入支援・運用・教育・改善までを一つの提案にまとめている | 顧客が自前でやろうとしている作業を洗い出し、引き受ける範囲に含める |
| ②契約期間（単発か年間か） | 都度発注・単発・短期のお試しで終わっている | 年間契約や複数年を前提に設計している | 期間を約束してもらう対価として、何を返すかを先に用意する |
| ③相手の階層（担当者か決裁者か） | 担当者が自分の裁量で決められる金額に収めている | 部長・役員が扱う課題の単位で提案している | 現場の作業改善ではなく、経営の数字で語れる資料を作る |
この3つのうち、編集部の見立てでは最も効きやすいのは③の相手の階層である。理由は2つある。ひとつは、①の範囲と②の期間が自社側の商品設計や契約条件に縛られるのに対し、③は明日の商談から変えられるからだ。新しいサービスメニューを作る必要も、契約書の雛形を直す必要もない。会う相手を変え、資料の語り方を変えるだけで動く。
もうひとつの理由の方が重要だ。③を動かすと、①と②も連動して動く。部長や役員は、現場の担当者より広い範囲の問題を抱えており、単年度より長い時間軸で物事を考えている。だから階層を上げた商談では、範囲を広げる提案も期間を長くする提案も自然に通りやすい。逆に担当者だけと話している限り、範囲を広げようとすれば「そこまでは頼んでいない」と言われ、期間を延ばそうとすれば「まずは単発で」と戻される。③は、他の2つのレバーを動かすための前提条件でもある。
レバー1：提供範囲を組み替える
結論。範囲を広げる最も確実な方法は、新しい商品を作ることではなく、顧客が自前でやろうとしている作業を引き受けることだ。
どの商材にも、買った後に必ず発生する作業がある。初期設定、既存データの移行、社内への説明、使い方の教育、定着状況の確認、運用ルールの整備。これらは商品の説明書には書かれていないが、顧客側では確実に誰かの仕事として発生する。そして多くの場合、その誰かは余裕のない現場の担当者だ。
営業の提案書がここを空欄にしていると、顧客は買った後は自分たちでやるものだと理解する。その結果、提案は商品単体の値段になる。逆に、発生する作業を洗い出して「ここは我々が引き受ける」と明示すれば、提案は商品と支援の束になり、金額の根拠も変わる。顧客にとっても、自社の人件費で処理するか外に出すかの比較になるため、単に高い提案とは受け取られない。
範囲の組み替えで扱いやすい領域を挙げる。
- 導入支援：初期設定、既存データの移行、既存の業務フローへの組み込み
- 運用代行：定期的なデータ整備、レポートの作成、問い合わせの一次対応
- 教育：使う人向けの研修、管理者向けの運用説明、新任者が入ったときの再教育
- 改善の伴走：利用状況の定点観測、使われていない部分の手当て、次の打ち手の提案
ここで注意すべき逆説がある。安く見せるために範囲を削ると継続率まで落ちるという点だ。価格を抑えて見せるために支援を外し、商品だけを納める形にすると、顧客は使いこなせないまま時間を過ごす。使われていないものは成果を生まず、成果のないものは更新の理由を持たない。安く売った案件は、単価が低いだけでなく、翌期に消える確率も高い。値引きの代わりに範囲を削る交渉は、単価と継続率を同時に削っている。
つまり範囲を広げる提案は、単価を上げる手であると同時に、解約を防ぐ手でもある。受注後の最初の数か月で営業が何をやるべきかは導入後90日の伴走設計で具体的に扱った。提案段階で範囲に含めた支援を、受注後に実際に回しきる設計まで繋げて考えたい。範囲は、売るときに広げて納品で絞ると、次の更新で必ず回収される。
レバー2：契約期間で単価を動かす
結論。単発の取引を年間の取引に替えるだけで、1件あたりの金額は変わる。商品も1回あたりの価格も変えずに総額が動く、最も単純なレバーがこれだ。
ただし、期間を延ばす提案は長く縛りたいという売り手の都合に見えやすい。ここを外すと相手は身構える。期間の話で問うべきは、契約の長さではなく継続を前提にすると何が変わるのかという中身である。単発前提の関係では、相手は毎回ゼロから検討し、こちらも毎回ゼロから提案する。その往復に費やされる時間は双方にとって無駄だ。期間を決めるとは、その無駄をやめて中身の議論に時間を使う約束をすることである、という説明の順序になる。
期間を約束してもらうなら、対価を先に用意するのが筋だ。何も返さずに期間だけを求めれば、値引きと引き換えにされる。返せるものは、おおむね次の3種類に整理できる。
| 返すもの | 具体例 | 相手にとっての意味 |
|---|---|---|
| 優先度 | 問い合わせ対応の優先、繁忙期の作業枠の確保、担当者の固定 | 困ったときに待たされない |
| 安定 | 期間中の価格の据え置き、条件の維持、計画的な増減の取り決め | 予算を組みやすくなる |
| 伴走 | 定期的なレビュー、運用改善の提案、教育の継続 | 買って終わりにならない |
この3つのうち、買う側の反応が最も良いのは安定だ。担当者にとって、価格や条件が期の途中で動くことは社内で説明しづらい事態である。期間を固定する代わりに条件も固定すると伝えれば、それは相手の社内業務を楽にする提案になる。縛りを求める話から、相手の計画を守る話へ、同じ内容の意味が入れ替わる。
そして期間の提案には、出すべきタイミングがある。相手が年度の予算を組む前に話が載っていれば、年間の枠として確保される。枠が固まった後に年間契約を提案すれば、原資がないという理由だけで単発に押し戻される。同じ提案が、時期だけで結論を変える。顧客の予算編成の流れに合わせて動く手順は来期予算に組み込む営業の動き方で扱った。期間のレバーは、相手の予算サイクルと噛み合わせて初めて効く。
レバー3：話す相手の階層を上げる
結論。3つのレバーで最も効くのがこれだ。そして理由はほとんど算術的である。担当者が自分の裁量で決められる金額には上限があり、その上限を超える提案は、どれほど内容が良くても「上に相談します」の先で止まる。つまり単価は担当者の決裁枠の中で決まってしまうのであり、枠の外にある金額は検討すらされない。
ここで多くの営業が取る行動が、枠に収まるように提案を縮めることだ。範囲を削り、期間を短くし、金額を担当者が決められる水準まで落とす。商談は確かに進みやすくなるが、受注した瞬間に単価の天井も確定する。そして縮めた提案は、前述のとおり使われずに終わる危険も高い。枠に合わせる営業は、短期的に受注率を買って、長期的に単価と継続率を売っている。
階層を上げると何が変わるのか。金額の裁量が増えるだけではない。解決する問題の単位そのものが変わる。
| 話す相手 | その人が抱えている問題 | 提案が向かう先 | 金額の単位 |
|---|---|---|---|
| 現場の担当者 | 自分の作業が多い、手間がかかる | 作業の効率化、手間の削減 | 担当者の裁量に収まる額 |
| 部長・マネージャー | 部門の数字が足りない、人が育たない、人が足りない | 部門の成果の改善、体制の整備 | 部門予算の枠 |
| 役員・経営層 | 事業の成長が鈍い、構造的にコストが重い | 事業の進め方そのものの変更 | 投資としての判断 |
担当者に「作業が楽になります」と言うのは正しい。だが役員に同じことを言っても響かない。役員にとって、現場の作業時間は自分が責任を負っている指標ではないからだ。階層を上げるとは、同じ商材について語る言葉を、相手が背負っている数字へ翻訳する作業である。商材を変える必要はない。語る単位を上げるだけだ。
では、どうやって上の階層に会うのか。紹介を頼むだけでは弱い。担当者が自分の上司に会わせたくなる状態を作る必要がある。担当者の立場から考えれば単純な話で、上司に見せて評価される資料であれば、彼は自分の手柄として持っていく。評価されない資料なら、机の中で止まる。
渡す資料の条件は3つある。ひとつ、現場の作業の話ではなく、部門や事業の数字の話で書かれていること。ふたつ、読む時間が短いこと。決裁者の時間は分単位で割り振られている。みっつ、意思決定に必要な論点だけが載っていること。機能の一覧や会社紹介は不要だ。この条件を満たす1枚の作り方はエグゼクティブサマリーの作り方で型にしてある。階層を上げるレバーは、会わせてくれと頼む交渉ではなく、上に出せる資料を作る作業だと考えた方が早い。
単価が低い商談を見つけるプロンプト
3つのレバーが分かっても、自社のどの案件でどのレバーが効いていないかは、感覚では見えない。そこで受注実績をAIに渡して診断させる。以下をコピーし、〔 〕内を自社の情報に置き換えて使う。ChatGPT、Gemini、Claudeなどでそのまま動く。
あなたは、B2B営業の案件設計と価格設計に詳しい営業コンサルタントです。
以下の受注実績を分析し、1件あたりの単価が低くなっている原因を構造的に診断してください。
# 前提とする3つのレバー
単価は次の3つで決まるものとして分析してください。
1. 提供範囲：商品単体か、導入支援・運用・教育まで含むか
2. 契約期間：単発・都度発注か、年間・複数年契約か
3. 相手の階層：窓口が現場の担当者か、部長・役員クラスか
# 受注案件のリスト
〔受注案件のリスト：1件ごとに「金額の規模（大・中・小でも可）／提供範囲／契約期間／窓口の役職」を箇条書きで記載。10〜20件程度。金額の大きかった案件も必ず混ぜる〕
# 自社の商材と価格の考え方
〔自社の商材と価格の考え方：何を売っているか、価格は何に対して付けているか、提供できる周辺サービス（導入支援・運用代行・教育など）があるか、年間契約の形があるかを5〜8行で記載〕
# 出力してほしい内容
1. 単価が低い案件に共通している特徴を3つ挙げる。それぞれ、どの案件が当てはまるかを示す
2. 3つのレバーのうちどれが効いていないかを診断する。レバーごとに「効いている／一部効いている／効いていない」で判定し、根拠となる案件の傾向を書く
3. 最も改善の余地が大きいレバーを1つ選び、その理由を書く
4. そのレバーについて、次の商談から試せる打ち手を3つ、実行の順番とともに挙げる
5. 単価が低かった案件を1件選び、3つのレバーで提案をどう組み替えられるかを具体的に書く。組み替え後に増える提供内容と、それを相手に説明する言い方もつける
# 条件
- 値上げ（単価の引き上げそのもの）は最後の選択肢として扱い、まず範囲・期間・階層で動かす案を出す
- 統計や業界平均を創作しない。一般的な傾向として述べる場合はその旨を明記する
- 金額の相場を断定しない。適正な水準は商材によって異なる前提で書く
- 判断材料が足りない点は〔要確認〕と記し、最後に確認事項のリストとしてまとめる
- 出力は日本語。営業の案件会議でそのまま使える簡潔な書き方にする出力の読み方に注意がある。AIが出すのは、渡した案件リストの中にあるパターンの指摘だ。だから低単価の案件ばかりを渡せば、全部低いという結論しか返ってこない。金額の大きかった案件を必ず混ぜること。大きい案件と小さい案件を並べて渡すと、両者の差分が出る。その差分こそが、自社で実際に効いているレバーの正体である。
そしてこのプロンプトの価値は、打ち手の提案よりも診断の方にある。多くの組織では、単価が低い理由を商品が安いからだ、顧客の規模が小さいからだと説明してしまう。どちらも営業側では動かせない原因だ。範囲・期間・階層という言葉で診断し直すと、原因が自分の手の届く場所に移る。動かせる原因に言い換えること自体が、このレバーの使い方の第一歩である。
よくある質問
値上げはいつ検討すべきか
3つのレバーを動かしてもなお採算が合わないとき、あるいは提供している内容が価格を決めた当時より明らかに増えているときだ。順番が重要で、範囲も期間も階層も手つかずのまま値上げに着手すると、相手には同じものが高くなったとしか見えない。先に範囲を広げ、期間を設計し、話す相手を上げておけば、価格の話は提供内容が変わったことに合わせた改定として説明できる。コストの上昇などで単価の見直しが避けられない場合の伝え方そのものは値上げを顧客に伝えるで扱った。値上げは禁じ手ではない。順番を間違えると、関係だけを削るカードになるという話だ。
単価を上げると失注が増えないか
短期的には増える可能性がある。ただし増えるのは、もともと範囲も期間も小さい商談の失注だ。これを他の失注と同列に数えるかどうかで話が変わる。件数で評価される組織では、小さな案件を落とすことが損失に見える。だが小さな案件は、受注後の支援や問い合わせの手間が金額に比例して小さくなるわけではない。単価が低い案件ほど、1円あたりの手間は重くなる。だから見るべきは受注率そのものではなく、投入した時間に対する受注金額である。受注率が多少落ちても、1件あたりの金額と手残りが増えているなら、その商談設計は正しい。評価指標を件数だけに置いている組織では、この判断が現場でできない。指標の設計は管理職の仕事だ。
小規模顧客は切り捨てるべきか
切り捨てる必要はない。単価を上げる話と、顧客を選別する話は別だ。小規模な顧客でも3つのレバーは動く。範囲は、自前でやる余裕がない分を引き受ける方向で広げやすく、人が少ない組織ほど運用支援の価値は高い。階層のレバーはむしろ有利で、規模が小さい企業では担当者と決裁者の距離が近く、経営層と直接話せる機会が多い。大企業で部長に会うより、小規模企業で社長に会う方が簡単だという現実がある。問題は顧客の規模ではなく、どの階層の、どの単位の問題を扱っているかだ。見直すべきなのは規模の小さい顧客そのものではなく、金額が小さいまま手間が増え続けている案件の設計である。
Next Action
今日できることを3つに絞る。
- 直近に受注した案件を10件並べ、「金額／提供範囲／契約期間／窓口の役職」の4列で表にする。本記事のプロンプトに渡す材料がこれで揃う。表にした時点で、単価の差がどこから来ているかは目で見えることが多い
- 提供範囲の棚卸しをする。顧客が買った後に自前でやっている作業を5つ書き出し、そのうち自社が引き受けられるものに印をつける。印がついた項目が、次の提案書に加える行になる
- 進行中の商談を1件選び、窓口の上の階層にあたる人物の役職と、その人が責任を負っている数字を書き出す。その数字で提案を言い換えられるかを確認する。言い換えられないなら、まだ階層を上げる準備ができていない
単価は、交渉のうまさで決まるものではない。何をどこまで、どれくらいの期間、誰に提案するのかという設計で決まる。価格表を書き換える前に、見直せる場所が3つある。
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